Takım Performansını Nasıl Ölçüleceksiniz?

Çalışanlarla etkileşim süreci üzerinde çalışırken takımlar için metriklerin - yani içsel iş birimleri ve / veya kar merkezleri - katılımı artırın.

Örneğin, ulusal bir perakende zinciri için çalıştığınızı varsayalım. Bu tür ölçümleri ekip performans değerlendirmesine dahil ederseniz, perakende mağazalardan birinde çalışan çalışanlar, zincirdeki diğer mağazalara kıyasla mağazalarının performansını görebilirler. Bu, hem katılımı hem de sonuçları yönlendiren mağazalar arasındaki rekabetin artmasını sağlayabilir.

Bu süreç tamamlayıcı olmalı, yıkıcı olmamalıdır. İç rekabeti teşvik etmek ve "Hepimiz bir şirket için çalışıyoruz" kültürü kurmak arasında bir denge kurduğunuzdan emin olun!

Bu süreç için mükemmel bir kıyaslama aracı Takım / İş Birimi Performans Testi Matrisidir (şekilde gösterilmiştir). Bu matriste, ölçülebilir herhangi iki veri noktasını referans olarak kullanabilirsiniz (kalite, çalışan devri, müşteri memnuniyeti puanları, küçülme vb.).

Burada beş kâr merkezinin karşılaştırmasında kâr ve büyüme kullanıldı. (Her kâr merkezi diğer birimlerin isimlerini korumak için bir simge ile gösterilir - ekip çalışması ve rekabet arasındaki ince çizgiyi birbirine bağlamanıza yardımcı olur.)

Bu matriste kar merkezleri çalışanların yaptığı gibi değerlendirilir, oyuncular, potansiyeller ve geçiş ekipleri olarak. Bu matrisi kullanarak ekipler ve iş birimleri, kuruluştaki diğer gruplara "kaybediyor" olup olmadıklarını hızlı bir şekilde belirleyebilir. İnanın bana, hiçbir takım kendisini alt sol kadranda bulmak istemiyor. Onlar ne zaman meşgul olurlar ve "geçiş" kategorisinden çıkarmaya kararlı olurlar!

Takım / İş Birimi Performans Matrisi.

Bir ekibin işlevsel veya işlevsiz olup olmadığını ölçmek önemlidir. Bunu belirlemek için ekip üyeleri arasında, 1'den 10'a kadar bir ölçekte (1'in "hiç değil" ve 10'un "mükemmel" olarak) şu ifadeleri derecelendirmesini isteyen bir anket yapabilirsiniz:

  • liderlik ekibi, şirketin daha iyisi için kararları bencilce kullanmaz. Kendi çıkarları ile karar vermezler.

  • Liderlik ekibimiz, çalışanları tarafından misyon, strateji, hedefler ve öncelikler konularında uyumlu olarak görülüyor. Odaklanıyor ve tutarlı bir yönde hizalanıyor ve bu odaklanmayı destekleyecek bir şekilde davranıyorlar.

  • Liderlik ekibimiz "yürüyüşü yürür ve konuşmayı anlatır. "Örgütün öngördüğü değerleri yaşıyorlar. (Karşılıklı taahhütler ve değerler, bütünlük, saygı, denge, açık iletişim, esneklik, güvenlik, yenilik vb. Içerebilir.)

  • Liderlik ekibimiz otomatik olarak ve sürekli olarak birbirlerinin en iyi niyetlerini üstleniyor. Özellikle katılmıyorken, başkalarının gizli sebepleri olduğunu varsaymazlar. Tüm ekip üyeleri, takım arkadaşlarının örgüt için en iyisini istediklerini varsayar. Farklı görüşlere sahip olmak iyidir ve ekip açık ve saygılı bir tartışma yapabilir.

  • Liderlik ekibimiz, toplantıdaki konuları açıkça tartışıyor. Toplantılarda açık, saygılı, ancak zorlu konuşmalarımız var. Toplantılardan sonra koridorda karşıt tartışmalarımız yok. Ekip üyeleri toplantıdan sonra değil, odada istediklerini söylüyorlar. "Benim üzerimde yorum yapmazsan kum havuzuna yorum yapmayacağım" davranışından kaçınırız.

  • Bir toplantıda bir karar alındığında, liderlik kendi kararımıza sahip olur ve toplantı dışında bunu tam olarak destekler. Kararlar alındığında liderlik liderleri onları çalışanlarla desteklemektedir. Çalışanlar tek bir ses duyuyor.

  • Liderlik organizasyonumuza gölgenin gölgenin etkisinin farkındadır. Çalışanların, eylemlerinden sözlerine, ruh hallerine kadar yaptıkları her şeyi fark ettiklerini kabul eder. Başkalarının onlara bakıp davranışlarını taklit edebileceği bilgisi ile hareket eder. Çalışanlar tarafından hizalanmış gibi görülürler.

  • Liderlik alanlarımız, yalnızca onları "kutsamak" yerine inisiyatiflere tamamen katılıyor. gölge olgusu nedeniyle, liderlerin şirket ortamında muazzam bir etkiye sahip olduklarını belirten , liderler şirket inisiyatiflerini destekliyor. Sorumluluğunu paylaşırlar; lider olduğumuzun yollarımızı nasıl sürdüğünü belirler.

  • Tüm takımlar aynı düzeyde hesap verebilirlikle yönetilir ve ölçülür. Takım üyeleri, zayıf yönlerini ve hatalarını açıkça itiraf ediyorlar. Ekip üyeleri, takımın iyiliğinden sorumlu oldukları alanlarda istekte fedakarlıklar (bütçe, çim ve kafa sayımı gibi) yapabilir.

  • Bireysel ekip üyeleri, kendi katkılarımız için yavaş olmak için yavaş olmakla birlikte başkalarından hızlı şekilde bahsediyoruz. Bireysel üyeler, bireysel veya tanıtım ihtiyaçları değil, ekibin ihtiyaçlarına odaklanır.

Bu anketi yapmak için SurveyMonkey gibi ücretsiz bir anket aracı kullanmayı düşünün.

En iyi sonuç için, bireysel cevaplar gizli tutulmalıdır. Sonuçlar tablolaştırılmalı ve bir kıyaslama olarak kullanılmalıdır. Sonuçlar tablolaştıktan sonra, ekip onları görüşmek ve iyileştirme için bir eylem planı belirlemek üzere toplanmalıdır.